1 PROYECTO DE GRADO: PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UN OPERADOR DE SERVICIOS DE ASESORÍA LOGÍSTICA ENFOCADO EN PEQUEÑAS EMPRESAS DE LA CIUDAD DE CALI (COLOMBIA) PRESENTADO POR: Lina María Devia Drada Alejandra Castaño Rojas Pontificia Universidad Javeriana Cali Facultas de Ciencias Económicas y Administrativas Maestría en Administración de Empresas Santiago de Cali 2020 2 PROYECTO DE GRADO: PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UN OPERADOR DE SERVICIOS DE ASESORÍA LOGÍSTICA ENFOCADO EN PEQUEÑAS EMPRESAS DE LA CIUDAD DE CALI (COLOMBIA) PRESENTADO POR: Lina María Devia Drada Alejandra Castaño Rojas Trabajo de grado presentado como requisito parcial para obtener el título de MAGISTER EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS Director del trabajo de grado: Pedro Pablo Meza Herrera Pontificia Universidad Javeriana Cali Facultas de Ciencias Económicas y Administrativas Maestría en Administración de Empresas Santiago de Cali , 11 de noviembre 2020 3 Santiago de Cali, 11 de noviembre 2020 Doctor (a) Silvio Borrero Caldas Decano Facultad De Ciencias Económicas y Administrativas Pontificia Universidad Javeriana Cali Por medio de la presente estamos entregando a usted el Trabajo de Grado cuyo título es “PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UN OPERADOR DE SERVICIOS DE ASESORÍA LOGÍSTICA ENFOCADO EN PEQUEÑAS EMPRESAS DE LA CIUDAD DE CALI (COLOMBIA)”. Esperamos que este trabajo cumpla con los requisitos académicos exigidos y que alcance el propósito para el cual fue elaborado. Atentamente _________________________ _________________________ Lina María Devia Drada Alejandra Castaño Rojas Cédula: 1144137956 Cédula: 1144042999 4 Santiago de Cali, 11 de noviembre 2020 Doctor (a) Silvio Borrero Caldas Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Pontificia Universidad Javeriana Cali Por medio de la presente me permito comunicarle, que en mi calidad de director de trabajo de grado he leído detenidamente el informe final del estudio titulado “PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UN OPERADOR DE SERVICIOS DE ASESORÍA LOGÍSTICA ENFOCADO EN PEQUEÑAS EMPRESAS DE LA CIUDAD DE CALI (COLOMBIA)”, realizado por los estudiantes de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Javeriana nombres: Lina María Devia Drada , cédula 1144137956 y Alejandra Castaño Rojas, cedula1144042999 , y considero que cumple con todos los requisitos requeridos para ser presentada a evaluación. Atentamente _____________________ Pedro Pablo Meza Herrera Director del Trabajo de Grado 5 ARTÍCULO 23 de la resolución N° 13 de julio 6 de 1946 “La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus trabajos de Tesis. Sólo velará porque no se publique nada contrario al dogma y a la moral católica y porque la Tesis no contenga ataques o polémicas puramente personales; antes bien, se vea en ellas al anhelo de buscar la Verdad y la Justicia”. 6 Santiago de Cali, 22 de enero de 2021 “PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UN OPERADOR DE SERVICIOS DE ASESORÍA LOGÍSTICA ENFOCADO EN PEQUEÑAS EMPRESAS DE LA CIUDAD DE CALI (COLOMBIA)” Aprobado por el Comité de Trabajos de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Pontificia Universidad Javeriana para optar por el título de Magister en Administración de Empresas. 7 TABLA DE CONTENIDO INDICE DE TABLAS.......................................................................................................................... 11 LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................................... 13 RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................... 15 1. ANTECEDENTES ........................................................................................................................... 18 1.1 Descripción de la empresa y el servicio ........................................................................... 18 1.2 Desempeño y Evolución histórica de la actividad. ........................................................... 18 1.3 Análisis del Entorno y del Sector ..................................................................................... 20 1.3.1 Análisis del Entorno Político ........................................................................................ 20 1.3.2 Análisis del Entorno Económico ................................................................................... 22 1.3.3 Análisis del Entorno Cultural........................................................................................ 25 1.3.4 Análisis del Entorno Tecnológico ................................................................................. 28 1.3.5 Análisis del Entorno Ecológico..................................................................................... 29 1.3.6 Análisis del Entorno Legal ........................................................................................... 30 1.3.7 Análisis del Sector – Cinco Fuerzas de Porter .............................................................. 32 1.3.7.1 Poder de negociación de los proveedores ................................................................... 32 1.3.7.2 Poder de negociación con clientes.............................................................................. 33 1.3.7.3 Amenaza de nuevos competidores entrantes .............................................................. 33 1.3.7.4 Amenaza de introducción de productos sustitutos ...................................................... 34 1.3.7.5 Rivalidad de la industria o intensidad de la competencia ............................................ 35 1.3.8 Análisis Conjunto - PESTEL + cinco Fuerzas ............................................................... 37 2. ANÁLISIS DE MERCADO............................................................................................................. 40 2.1 Investigación de Mercado ................................................................................................ 40 2.1.1 Formulación del problema u oportunidad...................................................................... 40 2.1.2 Planteamiento de hipótesis........................................................................................... 41 2.1.3 Objetivo General de la Investigación ............................................................................ 42 2.1.4 Objetivos Específicos de la Investigación ..................................................................... 42 2.1.5 Tipo de Investigación ................................................................................................... 43 2.1.6 Fuentes de Datos .......................................................................................................... 43 8 2.1.7 Diseño de los instrumentos utilizados ........................................................................... 43 2.1.8 Plan de Muestreo .......................................................................................................... 43 2.1.9 Trabajo de Campo ........................................................................................................ 45 2.1.10 Análisis de la Información .......................................................................................... 45 2.1.10.1 Identificar si las pequeñas empresas se encuentran interesadas en invertir en asesorías logísticas para mejorar sus procesos de recibo en la cadena de abastecimiento. ..................... 45 2.1.10.2 Explorar las necesidades que tienen las pequeñas empresas en relación al control logístico de sus operaciones. ................................................................................................. 47 2.1.10.3 Conocer las herramientas utilizadas hasta ahora para suplir dichas necesidades y su estado de satisfacción con respecto a las mismas. .................................................................. 49 2.1.10.4 Validar si una aplicación móvil para el manejo de entradas de inventario se percibe como un valor agregado de los servicios de asesoría ofrecidos. ............................................. 49 2.1.10.5 Evaluar la percepción del valor monetario de la propuesta LOGIOP y verificar si dentro de la cadena logística el área de recibo genera interés para los clientes. ...................... 49 2.1.10.6 Validar si es necesario rediseñar la oferta de LOGIOP planificada con respecto a las expectativas del cliente.......................................................................................................... 51 2.2 Estrategia de Mercado ..................................................................................................... 52 2.2.1 Características del Mercado .......................................................................................... 52 2.2.2 Análisis de la Oferta Actual .......................................................................................... 55 2.2.2.1 Competidores Directos .............................................................................................. 55 2.2.2.2. Competidores Indirectos ........................................................................................... 55 2.2.2.3 Competidores Potenciales .......................................................................................... 56 2.2.3 Segmento de Mercado y Elección de Mercado Objetivo y Posicionamiento .................. 56 2.2.4 Descripción del Portafolio de Servicios ........................................................................ 57 2.2.5 Canales de Distribución ................................................................................................ 60 2.2.6 Esquema de Precios del Servicio .................................................................................. 60 2.2.7 Esquema de promoción ................................................................................................ 62 2.2.8 Proyección de Ventas ................................................................................................... 63 2.2.9 Servicio al Cliente ........................................................................................................ 65 2.2.10 Misión y Visión de la Empresa ................................................................................... 66 Misión ............................................................................................................................... 66 Visión ............................................................................................................................... 66 2.2.11 Descripción del Modelo CANVAS ............................................................................... 66 3. Análisis Técnico ................................................................................................................ 67 3.1 Descripción Técnica de los Bienes y Servicios ................................................................ 67 3.2 Localización .................................................................................................................... 69 9 3.3 Mapa de Procesos ............................................................................................................ 72 3.4 Descripción de procesos estratégicos ............................................................................... 72 3.5 Flujo del proceso ............................................................................................................. 76 3.6 Costos de la operación ..................................................................................................... 78 3.7 Requerimientos técnicos .................................................................................................. 80 4. Análisis Organizacional .................................................................................................... 82 4.1. Estructura Organizacional .............................................................................................. 83 4.2. Perfiles y Funciones ....................................................................................................... 84 4.3. Proceso de selección ....................................................................................................... 84 4.4. Esquema de remuneración .............................................................................................. 85 4.5. Requisitos legales y composición del personal ................................................................ 86 4.6. Prestaciones sociales para el sistema ordinario de remuneración ..................................... 87 4.6. Contratación de Terceros ................................................................................................ 87 5. ASPECTOS LEGALES ................................................................................................................... 88 5.1. Estructura Jurídica y Tipo de Sociedad ........................................................................... 88 5.2 Asuntos Regulatorios ...................................................................................................... 88 6. Impacto Social y Ambiental .............................................................................................. 89 6.1 Gestión y Desempeño Ambiental .................................................................................... 89 6.2 Impacto Social ................................................................................................................ 90 7 Proyecto de Inversión ......................................................................................................... 91 8 Análisis Financiero ............................................................................................................ 93 8.1 Punto de Equilibrio ......................................................................................................... 93 8.2 Proyección y análisis de los estados financieros ............................................................... 95 8.3 Balance General .............................................................................................................. 97 8.4 Flujo de Caja ................................................................................................................... 98 8.5 Razones Financieras ...................................................................................................... 100 CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 105 REFERENCIAS ................................................................................................................................ 107 ANEXO 1. ENCUESTA A COMPRADORES ................................................................................. 108 ANEXO 2. RESUMEN RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ....................... 112 10 ANEXO 3. FORMATO AUDITORIA DIAGNOSTICA .................................................................. 115 ANEXO 4. DESCRIPCIONES DE PERFILES Y FUNCIONES DE CARGOS ............................. 116 ANEXO 5. GERENTE DE MERCADEO Y VENTAS..................................................................... 117 ANEXO 6. GERENTE DE OPERACIONES ................................................................................... 118 ANEXO 7. CAMPAÑA VIDA LOGIOP........................................................................................... 119 ANEXO 8. PROTOTIPO APLICACIÓN LOGIAPP Y LOGOTIPO DE LA COMPAÑÍA. ......... 120 ANEXO 9. ANÁLISIS LOCATIVO. ................................................................................................ 122 11 INDICE DE TABLAS Tabla 1: Análisis del Entorno PESTEL ..................................................................................... 31 Tabla 2: Análisis cinco fuerzas de Porter .................................................................................. 36 Tabla 3: Calificación conjunto Fuerzas de Porter & PESTEL .................................................... 39 Tabla 4: Portafolio de servicios de consultoría a prestar por la compañía LOGIOP. .................. 59 Tabla 5: Portafolio de servicios de Consultoría y Precios .......................................................... 62 Tabla 6: Portafolio de servicios de Consultoría y Precios .......................................................... 63 Tabla 7: Ventas en unidades proyectadas de Servicios de Consultoría ....................................... 64 Tabla 8: Descripción de Instalaciones ....................................................................................... 70 Tabla 9: Nivel de ventas. ........................................................................................................... 78 Tabla 10: Descripción de los servicios ofrecidos por LOGIOP .................................................. 79 Tabla 11: Estimación de costos Año 1 global y por servicio. ..................................................... 79 Tabla 12: Inversiones y Tecnología Requerida .......................................................................... 80 Tabla 13: Esquema de remuneración ......................................................................................... 85 Tabla 14: Proyección de Nomina .............................................................................................. 86 Tabla 15: Tercerización de Procesos ......................................................................................... 87 Tabla 16: Presupuesto de inversión y capital de trabajo ($ constantes 2020). ............................. 92 Tabla 17: Costos y gastos estimados. ........................................................................................ 93 Tabla 18: Punto de Equilibrio ($ constantes de 2020). ............................................................... 94 Tabla 19 Continuación Punto de Equilibrio ($ constantes de 2020). .......................................... 95 Tabla 20: Estados de resultados................................................................................................. 96 Tabla 21: Balance General ........................................................................................................ 98 Tabla 22: Flujo de Caja Libre .................................................................................................... 99 12 Tabla 23: Indicadores Financieros ........................................................................................... 100 Tabla 24: Variables Criticas a sensibilizar ............................................................................... 101 Tabla 25: Escenario 1 Variación en el precio del servicio Gestión Integral del proceso e implementación. ..................................................................................................................... 102 Tabla 26: Escenario 2 Estabilización de precios y reducción del volumen de ventas en todos los servicios.................................................................................................................................. 102 Tabla 27: Escenario 3 Variación en el incremento de ventas proyectadas ................................ 103 13 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Barreras de la operación logística en Colombia. ......................................................... 21 Figura 2: PIB trimestre Enero - marzo 2020. ............................................................................. 22 Figura 3: Comportamiento de la tasa de desempleo en Cali vs 23 ciudades principales.............. 23 Figura 4: Precio del dólar en peso Colombiano entre Marzo 18 y Junio 16 de 2020 ................... 24 Figura 5: Inflación registrada en el periodo Enero-Marzo de 2020............................................. 24 Figura 6: Costo Logístico por tamaño de empresa ..................................................................... 26 Figura 7: Costo Logístico por actividad económica ................................................................... 27 Figura 8: Nivel de conocimiento de tecnologías en logística ...................................................... 28 Figura 9: Nivel de utilización de tecnologías en logística .......................................................... 29 Figura 10: Análisis del entorno PESTEL ................................................................................... 32 Figura 11: Análisis de cinco Fuerzas de Porter .......................................................................... 37 Figura 12: Análisis conjunto Fuerzas de Porter & PESTEL ....................................................... 39 Figura 13: Empresas comercializadoras en Cali, clasificadas por tamaño. ................................. 44 Figura 14: Disponibilidad de compra por parte del cliente ......................................................... 46 Figura 15: Tipo de operación logística. ..................................................................................... 46 Figura 16: Necesidad de enfoque de las asesorías ...................................................................... 47 Figura 17: Indicadores utilizados en las operaciones por parte del cliente .................................. 48 Figura 18: Disponibilidad a pagar por asesoría logística ............................................................ 50 Figura 19: Disponibilidad a pagar por la aplicación móvil LogiApp .......................................... 51 Figura 20: Distribución geográfica de los clientes ..................................................................... 52 Figura 21: Número de puntos de venta por cliente ..................................................................... 53 Figura 22: Demografía de los clientes ....................................................................................... 53 14 Figura 23: Rango etario de los clientes. ..................................................................................... 54 Figura 24: Nivel de satisfacción frente a las herramientas empleadas actualmente en las operaciones ............................................................................................................................... 54 Figura 25: Modelo de negocio LOGIOP basado en el CANVAS ............................................... 67 Figura 26: Adecuación de Instalaciones ..................................... ¡Error! Marcador no definido. Figura 27: Mapa de procesos estratégicos de LOGIOP ............... ¡Error! Marcador no definido. Figura 28: Flujo de proceso de servicios de asesoría.................................................................. 77 Figura 29: Organigrama LOGIOP ............................................................................................. 83 Figura 30: Protocolo Caso probable para Covid-19 ................................................................... 91 Figura 31 Comparacion escenarios de sensibilidad. ................................................................. 104 15 RESUMEN EJECUTIVO En Colombia, el nivel de implementación de procesos logísticos en las pequeñas empresas se encuentra aún incipiente bajo los modelos de productividad y competitividad, lo que genera altos costos para éstas. También se ha detectado la ausencia en la medición de indicadores de calidad como herramienta de evaluación y proyección para la toma de decisiones, afectando sustancialmente los procesos internos de la cadena logística. Este documento presenta un plan de negocio para la constitución de la compañía LOGIOP, que prestará servicios de consultoría logística en el área de recibo de mercancía para las pequeñas empresas comercializadoras en la ciudad de Cali, debido a que este eslabón de la cadena es uno de los más sensibles para la anticipación de la planeación y reposición de inventarios por medio de la recopilación y procesamiento de datos desde el área de recibo de mercancía. En este proyecto se pretende: a) determinar el mercado potencial de las pequeñas empresas comercializadoras de la ciudad de Cali, dispuestas a invertir en consultorías logísticas enfocadas en el área de recibo de mercancía, b) definir desde el punto de vista técnico, los servicios que ofrecerá la compañía LOGIOP ( Logística y Operación) , c) diseñar la estructura de la organización, conforme a los servicios de consultoría a prestar, los procesos de la compañía y los requerimientos para el personal, d) definir los aspectos legales, jurídicos y asuntos regulatorios que permitan poner en marcha el plan de negocio de la compañía e) analizar los posibles impactos positivos y negativos que se tienen para el medio ambiente y la sociedad, f) determinar las actividades necesarias para la puesta en marcha de la propuesta de negocio , su costo estimado, sus fuentes de financiación y su viabilidad como negocio, g) diseñar una 16 herramienta tecnológica que le permita a las pequeñas empresas gestionar la información de su área de recibo como apoyo para la toma de decisiones. En su desarrollo se definen los servicios de consultoría a prestar, los cuales se enmarcan en aprovechar las necesidades del mercado área de recibo de producto. El portafolio de la consultoría comprende los siguientes servicios: a) Gestión integral del proceso de recibo e Implementación de una aplicación móvil denominada LogiApp, b) Diagnóstico y asesoría enfocada en el proceso de manejo de producto no conforme, c) Diagnóstico y asesoría enfocada en el proceso de Clasificación de mercancía y generación de patrón de arrume. Para llevar a cabo el plan de negocio se estima inicialmente una inversión de $47.840.811 de los cuales $28.000.000 van a ser aporte de las socias y $19.840.811 de pesos serán apalancados con créditos bancarios, para utilizarlos en inversión de propiedad y capital de trabajo. El punto de equilibrio se alcanza con unas ventas de $353.080.000 de pesos en el año 1, se realizó un análisis financiero considerando tres escenarios, el ROI calculado para el escenario pesimista fue de 1,85%, el del escenario normal fue de 6,60% y el calculado para el escenario optimista fue de 15.95%. La Compañía LOGIOP contará con personal calificado en conocimiento, su contratación desde el año uno el personal proyectado para lograr cubrir el 100% de la capacidad instalada proyectada al año cinco. Los factores claves de éxito de esta propuesta son cualitativos y cuantitativos, entre los cuales se consideran los siguientes: • Precio: el precio propuesto fue del estudio de mercado realizado a nuestro target objetivo 17 • Reducción de Costos: una gestión óptima en los procesos de recibo de la cadena de suministro permite reducir procesos innecesarios, aprovechamiento de recursos y una mejor toma de decisiones. • Innovación: Ser una firma consultora al mismo nivel de las grandes empresas que facilite la ejecución de las actividades los clientes sin representar sobrecostos en sus operaciones. • Experiencia del Cliente: Para las pequeñas empresas comercializadoras es muy importante contar con un consultor que apoye, proyecte y materialice sus objetivos a corto, mediano y largo plazo. Finalmente, lo que busca la compañía LOGIOP es crear valor para sus clientes optimizando la gestión de su mercancía de entrada y facilitando la información necesaria para la toma de decisiones que maximicen la gestión de sus recursos. 18 1. ANTECEDENTES 1.1 Descripción de la empresa y el servicio La empresa LOGIOP se presenta como una propuesta de negocio que estará dedicada a proveer asesoría en servicios logísticos de cadena de suministro para empresas pequeñas en la ciudad de Cali, utilizando una aplicación para el control de ingresos al almacén, maquila y producto no conforme. Lo anterior atendiendo la evidente necesidad de implementación de procesos logísticos, que permitan a las pequeñas empresas hacer uso eficiente de sus costos de operación y espacio de almacenamiento, problemática que ha sido observada desde hace más de una década y en la reciente Encuesta Nacional Logística, ejecutada por el Departamento Nacional de Planeación de Colombia en el 2018, en la que se evidencia que el costo logístico para las pequeñas empresas esta 4% por encima de la media nacional y 8% por encima de las grandes empresas. 1.2 Desempeño y Evolución histórica de la actividad. Para comprender un poco lo anterior es importante conocer ¿qué es logística?. La función logística ha sido considerada como una actividad rutinaria, meramente operativa y necesaria para hacer llegar los productos desde los centros de producción a los de consumo. Sin embargo, logística es el arte y ciencia de administrar, dirigir y desarrollar técnicamente actividades concernientes a los requisitos, diseño y provisión de recursos para apoyar objetivos, planes y operaciones (Ballou, 2007). A partir de este arte, se desprende el concepto de gestión de la cadena de suministro, que según Stern et al. (1998) consiste en planear, organizar y controlar los flujos de la red de valor en los que interactúan proveedores, operadores logísticos, vendedores y consumidores finales. 19 En los últimos 15 años, Colombia ha tenido un desarrollo escalonado en logística teniendo en cuenta la importancia e impacto que esta tiene para la industria del país, lo anterior logrado gracias a la tecnificación de la rama en cuanto al know-how que expertos en el tema han ido desarrollando y adaptando de acuerdo con las necesidades del mercado, las compañías y su competitividad. Desde el año 1994 el país ha enfocado su política económica en un plan de desarrollo nacional de competitividad con el fin de mejorar la calidad, productividad y nivel de desarrollo tecnológico de las regiones. La Cámara de Comercio de Bogotá, lanza el “Plan Estratégico Exportador” donde se establecen las bases para el aumento de la productividad, y como parte de este se lanza la Política Nacional de Productividad y Competitividad 1999-2009 (CCB, 1998). En el año 2004 se expide la Agenda Interna para la Productividad y Competitividad donde se establecen estrategias para lograr el crecimiento económico y acceso permanente a los mercados internacionales. Hacia el 2008, Según el Banco Mundial Colombia tenía un índice de desempeño logístico de 2.5, ubicándose por debajo del promedio suramericano de 2.69 (BM, 2008). Es entonces cuando se elabora el documento Conpes 3527 “Política Nacional de Competitividad y Productividad” donde se plantean quince (15) planes de acción para el desarrollo de la política propuesta, entre los cuales se incluye el plan de Infraestructura de Logística y Transporte, que dio como resultado el Conpes 3547 “Política Nacional de Logística” que es el actual lineamiento conceptual y programático de la logística en Colombia. En 2018, el índice de desempeño logístico se encontraba en 2.94, mostrando una mejoría en la gestión logística del país, ocupando el puesto número cinco de Latinoamérica con un 20 incremento en su puntuación del 12,6% al 2018 escalando en 36 posiciones con respecto a años anteriores. El anterior indicador evidencia un importante desarrollo logístico orientado a las grandes y medianas empresas, sin embargo, la mayoría de las pymes no han logrado detectar todas las oportunidades que brinda una adecuada gestión de la cadena de suministro para potencializar sus actividades por medio de Nodos, Hub Logísticos, plataformas y sistemas de transporte. De acuerdo a lo anterior se dio pie para analizar la viabilidad de una nueva idea de negocio, la creación de LOGIOP, objetivo central del presente trabajo, compañía dispuesta en brindar soluciones logísticas enfocadas desde el área de recibo y almacenamiento no solo enfocado en la mejora de costos sino en la sostenibilidad del negocio en el tiempo. Este estudio se realizó a un segmento del mercado puntual especificado más adelante en el presente trabajo como muestra de la viabilidad de este proyecto. 1.3 Análisis del Entorno y del Sector Se refleja aquí, la necesidad y la oportunidad existente en el mercado para la constitución de la compañía LOGIOP la cual prestara servicio de asesoría logística para las pequeñas empresas de la ciudad de Cali en el área de recibo de materiales dentro de la cadena logística 1.3.1 Análisis del Entorno Político • Baja incertidumbre en el sector debido a políticas públicas: Colombia en materia de logística se ha basado en el desarrollo de la Política Nacional Logística (COMPES 2008), la cual ha ayudado a identificar oportunidades de mejora en los factores de infraestructura, transporte y gestión de cadenas de suministro. A partir de esto, el gobierno nacional implementa una misión logística y de comercio exterior donde directivos de alto nivel y expertos en la materia 21 logran priorizar las acciones enfocadas en la productividad y la competitividad con base en factores como las estrategias de corredores logísticos articulados, uso de tecnologías de información y comunicación al servicio logístico, facilitación del comercio y entorno institucional. • Entrada de empresas con la misma intención comercial: un factor a considerar es la apertura internacional dada por los TLC vigentes en Colombia, los cuales incluyen la comercialización de productos y servicios de compañías extranjeras en el territorio nacional, lo que implica considerar la posibilidad de entrada de operadores logísticos internacionales. No obstante, diversos factores de riesgo como el alto costo de transporte, robos, delincuencia, actividades criminales y la complejidad en la distribución urbana son fuertes barreras de la operación logística en el país y representan un reto para el sector, haciéndolo poco atractivo para empresas extranjeras, como se puede observar en la figura 1 Figura 1: Barreras de la operación logística en Colombia. Fuente: Encuesta Nacional Logística 2018. 22 • Reformas laborales: En los últimos 23 años Colombia ha tenido cinco reformas laborales importantes, Lemonde (2016) para el desarrollo de las actividades empresariales y el bienestar de la población laboralmente activa, por tal razón es importante considerar el posible impacto que una nueva reforma podría tener en materia de obligaciones tributarias. 1.3.2 Análisis del Entorno Económico • Evolución en el PIB: de acuerdo con las proyecciones económicas del gobierno, para el 2020 se estimaba un crecimiento del PIB de 3.5%, el cual se vio afectado debido a la contingencia mundial por los efectos del Covid-19, dando como resultado una disminución del PIB en el primer trimestre del año alcanzando un 1.1%, con cifras similares a las del año 2017, lo que llevó al gobierno a replantear el escenario para el cierre del año, el cual puede estar entre 2.5% y 3%, como se muestra en la figura 2. Figura 2: PIB trimestre Enero - marzo 2020. Fuente: DANE 23 • Tasa de desempleo: según el DANE (2020) Durante el trimestre móvil enero-marzo de 2020 la tasa de desempleo en Cali se registró por encima de las 23 ciudades principales llegando a un 14,0% lo cual representa una amplia disponibilidad de mano de obra en la región, como se muestra en la figura 3. Figura 3: Comportamiento de la tasa de desempleo en Cali vs 23 ciudades principales. Fuente: DANE • Inflación y tasa de cambio altamente variable: dada la inestabilidad económica actual a nivel mundial, DANE (2020), Colombia se ha visto fuertemente afectada por la variabilidad en la tasa de cambio, como se observa en la figura 4, mostrando la debilidad de su economía frente a los países líderes, esto representa una amenaza debido a que limita el poder adquisitivo de los productos. Por otro lado, la inflación actual para Cali, aunque se mantiene igual que el promedio nacional representa una amenaza en la demanda de los productos ofertados por los clientes potenciales, como se puede observar en la figura 5. 24 Figura 4: Precio del dólar en peso Colombiano entre Marzo 18 y Junio 16 de 2020 Fuente : https://www.dolar-colombia.com/grafica Figura 5: Inflación registrada en el periodo Enero-Marzo de 2020 Fuente: DANE 25 • Crisis económica debido a Covid -19: Si bien es cierto que la crisis generada por el Covid-19 ha representado un fuerte impacto económico negativo para la mayoría de los países, se puede identificar una oportunidad para las empresas logísticas en cuanto a la reestructuración y automatización de la planeación estratégica por escenarios globales para generar una sostenibilidad en el mercado. En materia de tecnología se podrán plantear propuestas que logren potencializar y simplificar las cadenas de abastecimiento de las pequeñas empresas a un bajo costo de inversión. 1.3.3 Análisis del Entorno Cultural Los costos logísticos en función de las ventas de las pequeñas empresas representan un 24,1% y 17,6% respectivamente, lo cual es alto comparado con la media nacional de 13,5%, el 12,2% de mediana empresa y el 10,8% de grandes empresas (Encuesta Nacional Logística, 2018), lo cual evidencia una baja permeabilidad y conocimiento de procesos logísticos en pequeñas empresas, como se puede observar en la figura 6. 26 Figura 6: Costo Logístico por tamaño de empresa Fuente: ENL (2018) El costo logístico por actividad económica permite identificar también que hay una marcada diferencia entre los sectores, siendo los sectores de la construcción y comercio los más altos, lo que indica una posible regulación de precios dada por el mercado, como se puede observar en la figura 7. 27 Figura 7: Costo Logístico por actividad económica Fuente: ENL 2018. Las alianzas comerciales estratégicas permiten a las compañías apalancarse para obtener una mayor participación en sus nichos de mercado, en este caso, dado que la compañía es nueva, obtener la participación de mercado deseada puede tomar un tiempo más largo de lo planeado. Una característica cualitativa de peso, en el sector logístico, es la alta informalidad laboral en el sector, pues la mayoría de la fuerza de trabajo se contrata por obra o labor, siendo esto un factor crítico que afecta a la población. Una de las apuestas de LOGIOP es implementar un modelo de contratación laboral que permita a sus colaboradores una mayor estabilidad laboral para sostenimiento de sus familias. Dada la contingencia actual se hace importante la implementación de políticas de bioseguridad en la matriz de seguridad y salud en el trabajo, la cual para LOGIOP estará claramente definida por parte de los entes regulatorios en el momento de lanzamiento. 28 1.3.4 Análisis del Entorno Tecnológico Actualmente las medianas y grandes empresas usan extensiones de programas como SAP ERP, ELFOS o aplicaciones logísticas, para poder tener un control logístico, mediante la generación de reportes detallados sobre flujos de inventarios y rastreo de vehículos. No obstante, el nivel de conocimiento de tecnologías logísticas es relativamente bajo, la Encuesta Nacional Logística del año 2018 arrojó que el 30,7% de las empresas no conocen estas tecnologías, el 10,7% conocen sistemas o aplicativos de control de bodegas y el 9,9% conocen sistemas y aplicativos de planificación de recursos empresariales, como se muestra en le figura 8. Figura 8: Nivel de conocimiento de tecnologías en logística Fuente: ENL 2018 De la misma encuesta también se puede evidenciar el nivel de utilización de tecnologías logísticas es bajo, habiendo un 64,4% de empresas que no usan ningún tipo de tecnología y que menos del 25% de las pequeñas empresas miden indicadores de calidad en la entrega de sus pedidos, como se muestra en la figura 9. 29 Figura 9: Nivel de utilización de tecnologías en logística Fuente ENL 2018 Actualmente el 44,8% de las empresas han tercerizado sus procesos de transporte de carga y distribución, pero solo el 12,1% el almacenamiento y el 8,7% la planeación y reposición de inventarios. Es necesario que, al desarrollar aplicativos de control logístico, estos sean fácilmente compatibles con los softwares de manufactura, contables, financieros y LIMS existentes en las empresas. 1.3.5 Análisis del Entorno Ecológico Toda actividad económica genera un impacto medio ambiental, el cual se encuentra regulado por normas nacionales como internacionales, y es deber de todas las partes interesadas identificarlo, medirlo y controlarlo para mitigar al máximo dicho impacto (Perevochtchikova, 2013). 30 Dada la naturaleza de los servicios ofrecidos, el impacto ambiental de LOGIOP se contempla como indirecto, y está dado por el generado por los clientes, por tal razón, se hace necesaria la implementación de buenas prácticas que permitan el desarrollo de las actividades de forma sostenible. Solamente el 51% de las empresas han realizado alguna acción de logística verde, por lo que se observa un posible valor agregado para el cliente en la optimización del espacio de almacenamiento, la recuperación de materiales de desperdicio y el manejo eficiente de la energía. 1.3.6 Análisis del Entorno Legal Una de las principales oportunidades con las que se cuenta para la ejecución de este proyecto es el marco legal, donde se contempla la ley 1014 de 2006 de fomento a la cultura del emprendimiento, donde también se considera la creación de empresa en el país y la ley de financiamiento 1943 de 2018 que define el régimen tributario al cual deberá acogerse. La Tabla 1 presenta en resumen el análisis del entorno PESTEL con una evaluación numérica de amenazas y oportunidades donde cuatro se consideran mayor amenaza/oportunidad y una se considera menor amenaza/oportunidad. La Figura 10 presenta un mapa radial de la ponderación de fortaleza de LOGIOP obtenida para cada aspecto PESTEL, donde se puede evidenciar que la menor fortaleza se identifica en el aspecto económico y de manera equitativa la mayor fortaleza en los entornos político, legal y ecológico 31 Tabla 1: Análisis del Entorno PESTEL Fuentes: Elaboración propia 32 Figura 10: Análisis del entorno PESTEL Fuente: Elaboración propia. 1.3.7 Análisis del Sector – Cinco Fuerzas de Porter A continuación, se realizará un análisis para conocer el nivel de competencia que tiene LOGIOP dentro de la industria por medio del análisis de las cinco fuerzas de Porter (1980). Realizando así una identificación de las ventajas y desventajas competitivas para generar una gráfica radial y visualizar las variables que afectan o benefician el negocio. 1.3.7.1 Poder de negociación de los proveedores Los principales proveedores para este negocio serán aquellos especializados en la tercerización de procesos administrativos, entre los que se incluyen la contabilidad y manejo financiero, reclutamiento de factor humano, publicidad, uniformes y dotación de elementos de seguridad, servicios informáticos y servidores para el desarrollo de la aplicación, bufete legal para revisión de términos contractuales. La cantidad de proveedores especializados en los procesos mencionados representa una fortaleza para la compañía, dado que permite realizar una comparación y negociación en función 33 de las ventajas competitivas, nivel de experticia y experiencia, el costo de los servicios ofrecidos, el valor agregado y demás beneficios ofrecidos por éstos. Como oportunidad se identifica la mediana eficiencia en la capacidad de respuesta de cara a las necesidades inmediatas para la ejecución de las actividades del negocio, debido a los procesos necesarios para la consecución del recurso idóneo y los trámites legales pertinentes, por lo que se hace necesaria una adecuada planeación considerando posibles escenarios. 1.3.7.2 Poder de negociación con clientes En el ámbito empresarial, existe un desconocimiento generalizado de los procesos logísticos, los cuales usualmente se tratan de manejar de forma empírica. Actualmente, las empresas no comprenden el beneficio de la tercerización de dichos procesos, sino que se enfocan en tener su operación propia lo cual genera barreras de entrada a nuevos paradigmas. Como aspecto positivo está el servicio altamente diferenciado por su valor agregado en tecnología, el alto costo por cambio de proveedor se hace favorable debido, por una parte, al servicio personalizado acorde a la necesidad del negocio, y por otra, a la optimización de utilidades en donde los compradores plantean una amenaza de integración hacia atrás. 1.3.7.3 Amenaza de nuevos competidores entrantes Actualmente el mundo está enfrentando una crisis económica, política y social debido a los planes de contingencia de la pandemia , lo cual ha hecho que muchas de las economías tengan una pausa en sus proyecciones de crecimiento afectando la producción y rentabilidad de muchas de las compañías en Colombia, en especial a las pequeñas y medianas donde sus gastos son más altos que sus ingresos lo cual conllevara al análisis de la estructura de costos para poder ser sostenibles. Por lo anterior, se verá la necesidad de replantear la estructura de abastecimiento 34 de las cadenas no solo para reducir costos sino para llegar con facilidad al cliente final. Sin embargo, los inversionistas que querían ingresar al país, tendrán grandes barreras de incertidumbre monetaria, política y fiscal detalladas de la siguiente manera Uno de los puntos que puede incidir positivamente es el índice de incertidumbre económica global se encuentra a niveles históricamente más altos debido a las tensiones comerciales en el mundo por la contingencia , que directamente tiene un impacto en la volatilidad de la moneda en cuento a tasa de cambio y bolsa de valores. También como factor positivo está el bajo porcentaje de capital humano y mano de obra capacitado el cual puede ser costoso de conseguir para las empresas entrantes. Es de tener en cuenta los costos de suministro de materias primas y estrategias agresivas de precios y comercialización. Por otro lado, y como aspecto negativo, están los bajos costos en inversión de capital inicial, la incertidumbre tributaria y política gubernamentales para nuevas empresas inversionistas debido a la contingencia para generar prácticas de antiglobalización. El país cuenta con bajo índice de tecnología en los sectores logísticos lo cual no la hace atractiva a nivel mundial y de alto riesgo financiero debido a la desaceleración económica del país. 1.3.7.4 Amenaza de introducción de productos sustitutos En el área Logística el know-how y la tecnología son unas de las herramientas más importantes para el desarrollo de estrategias en términos de costos y productividad por lo cual las compañías que tengan fortalecimiento en estas áreas tendrán una ventaja competitiva frente a las demás. Como factor positivo se destaca las pocas empresas con know-how especializado y con experiencia en materia logística. Por otro lado, como factores negativos se consideran las 35 empresas con su cadena logística totalmente automatizada. El desarrollo de productos sustitutos en materia de aplicativos de manera gratuita para el manejo de cargue de inventario, el latente plagio de idea por parte de la competencia para desarrolla un APP con características similares o mejores a lo propuesto en el presente trabajo. 1.3.7.5 Rivalidad de la industria o intensidad de la competencia Hoy en día el portafolio de empresas de logística es alto en Colombia, para el caso específico del Valle se tienen aproximadamente 365 compañías de servicios logísticos ofreciendo una amplia variedad de servicios y distribuidas en diferentes sectores económicos. A pesar de ello, existen pocas empresas de logística enfocadas en brindar servicios especializados en una sola área como lo propone el negocio el cual está orientado en todos aquellos procesos que involucren el área de recibo de mercancía, maquila y producto no conforme en el aumento de productividad, tiempo para determinar la rotación del inventario. Otro de los factores positivos es que la mayoría de las compañías de logística se enfoca en la mediana y grande empresa, y no en el pequeño empresario que emprende un negocio basado en ventas y no en una cadena de abastecimiento estable. Además, pocas empresas de logísticas enfocadas en el factor de tecnología (APP) para la simplificación de procesos. La Tabla 2 presenta en resumen el análisis de cinco fuerzas de Porter con una evaluación numérica de amenazas y oportunidades donde cuatro se considera mayor amenaza/oportunidad y una se considera menor amenaza/oportunidad. La Figura 11 presenta un mapa radial de la ponderación de fortalezas de LOGIOP obtenida para cada fuerza de Porter, donde se puede evidenciar que la menor fortaleza se identifica en la amenaza de entrada de productos sustitutos y de manera equitativa la mayor fortaleza en el poder de negociación con proveedores y compradores. 36 Tabla 2: Análisis cinco fuerzas de Porter 37 Fuente: Elaboración propia. Figura 11: Análisis de cinco Fuerzas de Porter Fuente: Elaboración propia. 1.3.8 Análisis Conjunto - PESTEL + cinco Fuerzas Se realizó un análisis integral del macro entorno, PESTEL, y el nivel de competencia y rivalidad de la industria, Fuerzas, con el fin de identificar las oportunidades y amenazas del sector objetivo para la creación y puesta en marcha de LOGIOP. La tabla 3 presenta el resumen de dicha calificación y la figura 12 una representación gráfica de la misma. Como oportunidades se identifica el poder de negociación con los clientes al ofrecer un servicio que suple las nuevas necesidades generadas con el covid-19 y cuentan con el valor 38 agregado del control, procesamiento y disponibilidad de información relevante para la toma de decisiones dentro de la cadena de abastecimiento. Cabe destacar las amenazas identificadas y por las cuales LOGIOP debe fortalecer para poder ser competitivo en el mercado. • Entorno económico: dada la coyuntura actual se identifica una posible contracción del mercado objetivo que conlleva a la reducción o desaparición de las diferentes empresas identificadas como posibles clientes. Adicionalmente estas empresas tenderán a enfocar sus esfuerzos en garantizar la gestión de ventas y sus canales de cara al consumidor más que sus procesos internos de la cadena logística. • Amenaza de introducción de productos sustitutos: actualmente existen compañías enfocadas exclusivamente en proveer canales de distribución de cara el cliente final por medio de aplicativos móviles por lo que su experiencia puede llevarlos a expandir su esquema de negoción hacia el desarrollo tecnológico para la administración y control de la cadena logística, por lo que LOGIOP perdería poder de negociación con sus clientes. • Amenaza de entrada de nuevos competidores: Es posible que las regulaciones gubernamentales se hagan más flexibles en materia de creación de empresas con el fin de impulsar la reactivación económica , generando condiciones favorables para la salida al mercado de LOGIOP, pero al mismo tiempo beneficiando a los posibles competidores. 39 Tabla 3: Calificación conjunto Fuerzas de Porter & PESTEL Fuente: Elaboración propia. Figura 12: Análisis conjunto Fuerzas de Porter & PESTEL Fuente: Elaboración propia. Tipo de Fuerza CALIFICACION ENTORNO POLITICO 4 ENTORNO ECONOMICO 2 ENTORNO SOCIO CULTURAL 2 ENTORNO TECNOLOGICO 2 ENTORNO ECOLOGICO 4 ENTORNO LEGAL 4 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES 4 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES 4 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES 0 AMENAZA DE INTRODUCCION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS -3 RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA O INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 3 TOTAL 4 40 2. ANÁLISIS DE MERCADO En el siguiente análisis de mercado data de información para el presente plan de negocios de la compañía LOGIOP, el cual proporciona al negocio la información requerida para estructurar la propuesta de tipo de productos de acuerdo a las necesidades del mercado. 2.1 Investigación de Mercado Con el fin de determinar las necesidades del mercado, se siguió la línea de Alfaro (2004) para determinar los parámetros en la pertinencia del servicio planteado de esta iniciativa y evaluar la aceptación de la misma. Por lo tanto, se realiza una investigación de mercados primaria, dicha investigación de mercados se diseña a partir del planteamiento del problema, su hipótesis y finalmente los objetivos de investigación. Se selecciona el tipo de investigación y se diseña la muestra y el instrumento de medición. Finalmente, se presentan los resultados como pieza clave en la definición de la oferta de valor que sustentara los objetivos de LOGIOP. 2.1.1 Formulación del problema u oportunidad Partiendo de los resultados del estudio del sector logístico se identificó que el porcentaje de costos logísticos que deben asumir las pequeñas empresas en el país representa el 17,6% de las ventas, el cual está muy por encima del promedio nacional de 13,5%, evidenciando un desempeño logístico deficiente a nivel de pequeñas empresas debido a la ausencia en la medición de indicadores de calidad como herramienta de evaluación y predicción para la toma de decisiones a nivel de planeación de la cadena de suministro, solamente el 21,3% de las pequeñas empresas miden indicadores de calidad. Por otro lado, en materia de tecnología, estos grupos de empresas no cuentan con herramientas tecnológicas de fácil uso que permitan mostrar 41 información en tiempo real con el fin de identificar oportunidades de mejora y generar planes de acción. Considerando lo anterior, nace la oportunidad de crear una empresa que ofrezca un servicio de asesoría logística enfocada en los procesos de recibo (recibo, maquila, averías) los cuales representan un 50% de los costos de operación y administración logísticos, acompañado de un aplicativo logístico para recopilar y procesar datos al inicio de la cadena de suministro permitiendo un análisis predictivo del comportamiento de la demanda a través de los ingresos de producto al almacén y anticipar la planeación y reposición de inventarios de la mano con la optimización del espacio de almacenamiento. Es necesario evaluar el interés y la disposición de las pequeñas empresas para adquirir un servicio de asesoría enfocado en el control del primer eslabón de la cadena logística (ingresos de inventario) a través de una nueva tecnología. 2.1.2 Planteamiento de hipótesis Para el estudio de mercado a realizar se plantean las siguientes hipótesis con el fin de corroborar el resultado obtenido del análisis del entorno y determinar la pertinencia de la oferta de LOGIOP con las necesidades del público objetivo. • Primera hipótesis: las empresas no se encuentran interesadas por el tamaño de su operación. • Segunda hipótesis: el grupo de clientes considera que los medios tradicionales que usan actualmente para el manejo de su operación son lo suficientemente funcionales y no requieren de un cambio de la misma (Resistencia al cambio). • Tercera hipótesis: las empresas están interesadas en invertir en una aplicación móvil que les permita el análisis de datos. 42 • Cuarta hipótesis: las empresas no están interesadas en invertir en un servicio no respaldado. 2.1.3 Objetivo General de la Investigación Medir el tamaño de mercado, conocer las necesidades e identificar el interés de las pequeñas empresas comercializadoras en la ciudad de Cali para la adquisición de servicios de asesoría logística, los cuales permiten el control de entrada de inventarios y optimización de almacenamiento por medio de una herramienta tecnológica. 2.1.4 Objetivos Específicos de la Investigación • Estimar el tamaño de mercado potencial para prestar servicios logísticos. • Explorar las necesidades que tienen las pequeñas empresas en relación al control logístico de sus operaciones • Identificar si las pequeñas empresas se encuentran interesadas en invertir en asesorías logísticas para mejorar sus procesos de cadena de abastecimiento. • Evaluar la percepción del valor monetario de la propuesta LOGIOP y verificar si dentro de la cadena logística el área de recibo genera interés para los clientes. • Validar si una aplicación móvil para el manejo de entradas de inventario se percibe como un valor agregado de los servicios asesoría ofrecidos. • Conocer las herramientas utilizadas hasta ahora para suplir dichas necesidades y su estado de satisfacción con respecto a las mismas. • Validar si es necesario rediseñar la oferta de LOGIOP planificada con respecto a las expectativas del cliente. 43 2.1.5 Tipo de Investigación Dado que no se cuenta con información previa formal en relación a las necesidades de los clientes, se toma la decisión de realizar una investigación cuantitativa que permitirá obtener insights para la estrategia de mercadeo y enfocar el portafolio de servicios que desea ofrecer LOGIOP. 2.1.6 Fuentes de Datos Los datos primarios fueron tomados de una encuesta dirigida a la población de pequeñas empresas comercializadoras en la ciudad de Cali con el fin de verificar el interés de los clientes potenciales con respecto a los servicios que ofrece LOGIOP e identificar posibles necesidades no contempladas que permitan realizar ajustes pertinentes a la estrategia y cumplir con los objetivos propuestos. 2.1.7 Diseño de los instrumentos utilizados Se recolectaron datos a través de la encuesta de 11 Preguntas (ver Anexo 1) planteando interrogantes acerca del grado de aceptación e intención de compra por parte de las empresas, precio dispuesto a pagar por la prestación del servicio y la aplicación, atributos del producto y expectativas, lo que ayudó a identificar con mayor claridad las necesidades de las empresas para lograr un mejor enfoque del proyecto. 2.1.8 Plan de Muestreo Se tomó como referencia la población de empresas comercializadoras en la ciudad de Cali, clasificadas como pequeña empresa según el Decreto 957 de 2019, que al año 2019 era de 859 según los datos arrojados por el portal de información empresarial de la Cámara de 44 Comercio de Cali, Compite 360, la gráfica a continuación contiene el número total de empresas comercializadoras en registradas para el 2019, clasificadas por tamaño. Figura 13: Empresas comercializadoras en Cali, clasificadas por tamaño. Fuente: compite360 Tipo de muestreo: Dado que la encuesta es de tipo probabilístico, se determina el tamaño de la muestra considerando el tamaño de la población por medio de la siguiente relación, considerando un error de estimación del 5%, comúnmente aceptado para la aplicación de este tipo de encuesta: 𝑛 = 𝑍$𝑁𝑝𝑞 𝑒$(𝑁 − 1) + 𝑧$𝑝𝑞 = 266 Símbolo Valor Descripción Z 1,96 Valor Critico correspondiente al nivel de confianza N 859 Universo o Población p 0,5 Probabilidad a favor q 0,5 Probabilidad en contra e 0,05 Error de estimación (precisión en los resultados) n Número de elementos (Tamaño de la muestra) Fuente: Elaboración propia. 45 2.1.9 Trabajo de Campo Debido al plan de contingencia implementado por el Gobierno de Colombia para proteger a la ciudadanía del riesgo de contagio , el trabajo de campo se realizó por medio de un esquema virtual. La base de datos de clientes potenciales fue obtenida de la plataforma Compite 360, herramienta disponible en la biblioteca virtual de la PUJ. Esta modalidad permitió obtener resultados en dos semanas, acatando los protocolos de bioseguridad establecidos por el gobierno local. Se estructuró la encuesta haciendo uso de la herramienta Forms de Microsoft con el fin de generar un enlace web para enviar por correo electrónico al público objetivo, permitiendo la tabulación de los datos de manera automática y en tiempo real. 2.1.10 Análisis de la Información Luego de analizar la información de las encuestas se pudo inferir lo siguiente: 2.1.10.1 Identificar si las pequeñas empresas se encuentran interesadas en invertir en asesorías logísticas para mejorar sus procesos de recibo en la cadena de abastecimiento. De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta se identificó que el 71% se encuentra interesado en adquirir servicios en asesoría logística, no obstante, existe un 17% no interesado y un 11% indeciso, como se observa en la Figura 14. lo cual permite concluir una oportunidad latente de negocio bajo esta modalidad. 46 Figura 14: Disponibilidad de compra por parte del cliente Fuente: Elaboración propia. Teniendo en cuenta el grado de informalidad reportado en el sector logístico se hizo relevante indagar sobre el tipo de operación empleado por los pequeños empresarios, la Figura 15 muestra que el 76% de los encuestados cuentan con una operación logística propia, el 18% con una operación mixta y solo el 6% cuenta con una operación tercerizada Figura 15: Tipo de operación logística. Fuente: Elaboración propia. 17% 71% 12% ¿Estaría usted interesado en adquirir servicios de asesoría logística? No Si Tal Vez 18% 76% 6% ¿Qué tipo de operación logística maneja? Mixta Propia Tercerizada 47 El interés se encuentra concentrado un 36% en la recepción de mercancía como el proceso más crítico de la cadena de recibo, un 28% en manejo de averías o producto no conforme, cabe resaltar que el 25% de los encuestados también se encuentra interesado en la clasificación de mercancía y generación del patrón de arrume y, tan solo el 11% mostró interés en maquila, como se evidencia en la Figura 16. Figura 16: Necesidad de enfoque de las asesorías Fuente: Elaboración propia. 2.1.10.2 Explorar las necesidades que tienen las pequeñas empresas en relación al control logístico de sus operaciones. Para toda operación logística es importante contar con indicadores de medición que permitan analizar el comportamiento de un área y sus oportunidades de mejora. En el presente proyecto se buscó indagar con el público objetivo aquellos indicadores empleados para el seguimiento del desempeño del área de recibo en la cadena de abastecimiento, se resumieron cuatro de los procesos más importantes de dicha área para verificar si éstos cuentan con indicadores de medición, La Figura 17 muestra que el 46% cuenta con indicadores en la 28% 25% 36% 11% ¿En cuáles de los siguientes procesos de recibo le gustaría que estuviera enfocada la asesoría logística? Averías Clasificación de mercancía y generación del patrón de arrume Recepción de Mercancía Maquila 48 recepción de mercancía, seguido de un 31% en el proceso de averías, el 17% en clasificación de mercancía y generación de patrón de arrume y 9% en maquila, demostrando una oportunidad de negocio en las áreas donde los empresarios no cuentan con indicadores. Figura 17: Indicadores utilizados en las operaciones por parte del cliente Fuente: Elaboración propia. Al revisar los indicadores más empleados se resaltan el tiempo de recibo y tiempo operativo con una participación del 17%, seguido de la cantidad de averías en recibo con un 16%, y la rotación de inventarios con un 15% confirmando el grado de relevancia de estos indicadores en las áreas de recibo. Es importante resaltar la baja utilización de los indicadores que tienen un impacto directo en los costos operativos como cantidad de unidades maquiladas 6%; que permite medir productividad y eficiencia de disponibilidad del producto para la distribución; el porcentaje de unidades recuperadas por averías en recibo con 6%; el cual permite generar aprovechamiento del producto no conforme para utilización en venta; por último, con un 5% el porcentaje de incidentes resueltos; el cual denota la calidad del servicio y la capacidad de respuesta. 31% 17% 43% 9% De los procesos de recibo mencionados a continuación, ¿cuáles de ellos cuentan con indicadores de medición? Averías Clasificación de mercancía y generación del patrón de arrume Recepción de Mercancía Maquila 49 2.1.10.3 Conocer las herramientas utilizadas hasta ahora para suplir dichas necesidades y su estado de satisfacción con respecto a las mismas. Al indagar por las herramientas empleadas para el control de los indicadores relacionados anteriormente, el Excel repunta como la principal herramienta en el nicho de mercado objetivo con una participación del 62%, seguido de Siigo con un 18% y S1esa con un 15%. Se consultó también el grado de satisfacción con dichas herramientas, evidenciando que tan solo el 15% de los encuestados se encuentra satisfecho con la está la cual usa para el control de sus indicadores logísticos, el 35% se encuentra insatisfecho y un 50% cumple con sus expectativas, la cual indica que en caso de haber una mejor herramienta para dicho control la tomaría. 2.1.10.4 Validar si una aplicación móvil para el manejo de entradas de inventario se percibe como un valor agregado de los servicios de asesoría ofrecidos. El 85% de los encuestados se mostró interesado al consultar la pertinencia de una aplicación para el control logístico como un valor agregado al servicio ofrecido, , lo cual, para fines del proyecto, es un resultado muy favorable debido a que hay una latente necesidad en el mercado de un adecuado análisis de datos en tiempo real en el área de recibo de la cadena de abastecimiento. 2.1.10.5 Evaluar la percepción del valor monetario de la propuesta LOGIOP y verificar si dentro de la cadena logística el área de recibo genera interés para los clientes. Para LOGIOP es de vital importancia mapear el precio de compra que los consumidores están dispuestos a asumir. Al indagar acerca del precio de compra por el servicio de asesoría logística y la membresía de la aplicación móvil durante dos meses, la Figura 18 muestra que el 50 62% de los encuestados se mostró dispuesto a pagar un valor dentro del rango entre los $5´000.000 y $8´000.000 pesos, seguido de un 24% dispuesto a pagar entre $8´000.0000 y los $11´000.000 pesos y el 14% entre $2´000.000 y $4´000.000 pesos. Figura 18: Disponibilidad a pagar por asesoría logística Fuente: Elaboración propia. Por otro lado, y con el fin de hacer sostenible la aplicación móvil, se indagó acerca del valor que los consumidores se encuentran dispuestos a pagar por la membresía de la aplicación mensualmente, se encontró que el 66% pagaría entre $200.000 y $300.000 pesos y el 34% restante pagaría un rango entre los $300.000 y $400.000 pesos, como se muestra en la Figura 19. A partir de estos resultados se realizó la proyección y respectivo análisis financiero de la propuesta. 62% 24% 14% ¿Cuál considera usted que es un precio justo por el servicio de asesoría logística y membresía de la aplicación móvil de Logiop durante 2 meses? Entre $5.000.000 y $8.000.000 Entre $8.000.000 y $11.000.000 Menos de $5.000.000 51 Figura 19: Disponibilidad a pagar por la aplicación móvil LogiApp Fuente: Elaboración propia. 2.1.10.6 Validar si es necesario rediseñar la oferta de LOGIOP planificada con respecto a las expectativas del cliente. Se validaron los aspectos generales más relevantes para el control operacional de los procesos de recibo en la cadena de abastecimiento, evidenciando que funcionalidades como la sugerencia del plan de abastecimiento con base en históricos, reporte de productividad en recibo, maquila y averías y el análisis del comportamiento de producto no conforme son de gran relevancia e interés para los clientes potenciales, cabe resaltar que ninguno de los encuestados mostró interés en indicadores de diferentes etapas en la cadena de abastecimiento, como el almacenamiento y los despachos, para dichas áreas se hace relevante un estudio de mercado adicional, y de ser viable en un futuro, ofrecerlas como nuevas unidades de negocio. Teniendo en cuenta lo anterior y lo demostrado en los resultados de la encuesta realizada se puede concluir que la puesta en marcha del proyecto tiene una gran viabilidad en el mercado objetivo, por lo cual, a partir de este estudio se dará inicio al diseño de la estrategia de mercadeo 66% 34% ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar una tarifa mensual por el acceso a todos los servicios de la aplicación Logiop? Entre $ 200.000 y $ 300.000 Entre $ 300.000 y $ 400.000 52 que permitirá potencializar su portafolio y oferta. En el Anexo 2 se presenta un resumen de los hallazgos obtenidos en la encuesta realizada. 2.2 Estrategia de Mercado A continuación, se muestran las decisiones estratégicas de mercadeo que apalancarán la construcción del plan de negocio en el área comercial, específicamente se presentan la segmentación de mercados, la definición del segmento meta, el posicionamiento, así como el desarrollo de las 4P´s. 2.2.1 Características del Mercado Con base en la encuesta realizada, , se logró identificar que el 41% de los posibles clientes se encuentran ubicados en la zona sur de la ciudad, 32% en la zona norte, 18% en la zona occidental y un 9% en la zona oriental, como lo muestra la Figura 20, permitiendo reconocer que la zona sur de la ciudad posee un alto potencial para ubicar el centro de la operación de LOGIOP. Figura 20: Distribución geográfica de los clientes Fuente: Elaboración propia. 32% 18% 9% 41% Ubicación Geográfica en la Ciudad de Cali Norte Occidente Oriente Sur 53 Adicionalmente, la Figura 21 muestra que un 68% de los posibles clientes cuenta con dos puntos de venta en la ciudad y un 32% con un punto de venta. Figura 21: Número de puntos de venta por cliente Fuente: Elaboración propia. La encuesta también permitió identificar características demográficas clave para orientar la estrategia de ventas, las pequeñas empresas comercializadoras se encuentran representadas en un 71% por hombres y, por otro lado, en cuanto al grupo etario, un 68% de los encuestados dijo estar en el rango entre los 30 y 40 años, como lo muestran las Figuras 22 y 23. Figura 22: Demografía de los clientes Fuente: Elaboración propia. 32% 68% ¿Cuántos puntos de venta tiene en la ciudad? 1 2 29% 71% ¿Género? Femenino Masculino 54 Figura 23: Rango etario de los clientes. Fuente: Elaboración propia. También se midió el grado de satisfacción de los posibles clientes con sus herramientas para el control de indicadores, la Figura 24 muestra que el 35% de los encuestados se encuentra insatisfecho con sus herramientas de control y solo el 15% se encuentra satisfecho con las mismas. Figura 24: Nivel de satisfacción frente a las herramientas empleadas actualmente en las operaciones Fuente: Elaboración propia. 15% 73% 12% Edad Entre 20 - 30 Años Entre 30 - 40 Años Entre 40 - 50 Años 35% 50% 15% Indique su nivel de satisfacción con las herramientas que utiliza actualmente para el control de sus indicadores. Insatisfecho Normal Satisfecho 55 Con lo anterior, se perciben las pequeñas empresas comercializadoras de Cali como un mercado con un nivel de conocimiento en temas logísticos medio-básico, con necesidades tecnológicas insatisfechas y deseo de conocer e implementar procesos logísticos que permitan la optimización de sus procesos operativos. En cuanto a la intención de compra, de acuerdo a los resultados obtenidos, se entiende que los encuestados perciben el servicio de asesoría como una inversión. 2.2.2 Análisis de la Oferta Actual Se analizaron competidores ubicados en la ciudad de Cali, en el departamento del Valle del Cauca, tanto aquellos considerados como competidores directos, indirectos y potenciales. 2.2.2.1 Competidores Directos Dentro de los competidores directos se consideraros aquellos que ofrecen un servicio igual o casi igual y lo venden en el mismo mercado, es decir, buscan el mismo tipo de cliente. Cabe resaltar que en la investigación realizada no se encontró ningún competidor directo con las mismas características de la oferta y nicho de mercado objetivo en el Valle del Cauca. 2.2.2.2. Competidores Indirectos A continuación, se describe brevemente la actividad de tres competidores indirectos que intervienen en el mercado con una oferta general de asesoría logística, servicio logístico y aplicación móvil y actividades relacionadas: • Quick Logística: es una Plataforma Digital que presta Servicios de Logística. Conectan empresas que necesitan Organizar, Almacenar, Transportar o Distribuir, con miles de Quickers que han sido capacitados para ejecutar y generar valor en los procesos logísticos de nuestros clientes. 56 • Coordinadora S.A.S.: es una empresa que ofrece un portafolio de servicios, diseñado para suplir necesidades de transporte como: Envío de mercancía, mensajería y paquetería nacional e internacional, Carga masiva, des consolidación de contenedores, Operaciones logísticas e- commerce, entre otros. • Servientrega S.A.: es una compañía orientada a ofrecer soluciones integrales de logística en recolección, transporte, almacenamiento, empaque y embalaje, logística promocional, y distribución de documentos y mercancías. 2.2.2.3 Competidores Potenciales Se consideran aquellos que quisieran ingresar al mercado a competir con los actuales o que están por hacerlo. Gestión & Auditoría Especializada S.A.S. es una firma que ofrece servicios de consultoría, interventoría, auditoría y aseguramiento, gestión de activos, outsourcing, revisoría fiscal, asesoría en logística y cadena de abastecimiento, gerencia y evaluación de proyectos. Se escoge esta empresa como competidor potencial porque dentro de su portafolio ofrece asesoría logística en áreas de recibo y almacenamiento muy enfocados en potencializar los procesos de manera automatizada y en tiempo real. Si bien es cierto que no ofrecen un aplicativo móvil, cuentan con una plataforma para el análisis de datos, por lo cual sería fácil adaptar un sistema operativo móvil. 2.2.3 Segmento de Mercado y Elección de Mercado Objetivo y Posicionamiento Conforme a la investigación realizada se confirma el segmento de mercado elegido para este proyecto, enfocándose en las pequeñas empresas comercializadoras en la ciudad de Cali, que al 2020 cuentan con una población de 859. 57 La estrategia de posicionamiento requiere que la compañía se enfoque de manera sistemática en las pequeñas empresas, en la eficiencia de sus costos y servicio al cliente a través de los servicios prestados en las diferentes consultorías cuyo factor diferenciador redunde en la calidad e innovación de los servicios. Para esta estrategia, no solo se prestará el servicio de consultoría, sino que se brindará una herramienta tecnológica que facilite el análisis de datos para definir pronósticos en la planeación, el cual comprende el desarrollo de los siguientes conceptos: • Elaboración de una definición clara y fácilmente comunicable del concepto de gestión logística en la etapa de recibo de producto, considerando los servicios de consultoría a prestar. • Justificación del por qué es importante la etapa de recibo dentro de la cadena de suministros. • Comunicación efectiva de los beneficios de contar con esta consultoría para la continuidad del negocio. • Motivación para integrar el uso de la aplicación móvil como una herramienta practica y de fácil interpretación para la toma de decisiones. • Explicación de un esquema estándar del proceso de recibo de acuerdo a la necesidad del negocio. • Utilización de procesos de medición y evaluación de fácil entendimiento para las situaciones y necesidades particulares. • Establecimiento de múltiples razones para la contratación de la consultoría, aplicación móvil y su continuidad en el tiempo. 2.2.4 Descripción del Portafolio de Servicios De acuerdo a la necesidad detectada en el análisis e investigación de mercado, se contempla una solución de prestación de servicios en consultoría de profesionales experimentados en el tema, quienes basados en su formación y experiencia trabajaran para el 58 diseño de las mejores soluciones bajo criterios claros de servicio, eficiencia, productividad, sostenibilidad y rentabilidad. Conforme a lo anterior, se desprenden varias opciones de solución de acuerdo al proceso critico dentro de la cadena de recibo, contemplando planes de continuidad para la estrategia de negocio establecida. En este sentido, la Tabla 4 muestra una propuesta de oferta y prestación de servicios (Portafolio de Servicios) elaborado por la compañía LOGIOP consolidando las opciones de interés para el mercado objetivo, las necesidades y el impacto de las actividades a desarrollar. 59 Tabla 4: Portafolio de servicios de consultoría a prestar por la compañía LOGIOP. # Servicios de Consultoría Características Generales Tipo de Clientes Ciclo Aspectos Tangibles Innovación 1 Gestion integral del proceso de recibo e Implementación de LogiApp Consultoría que comprende desde la identificación de las posibles novedades en recibo hasta la puesta en marcha de los planes de abastecimiento o ingreso de mercancía al centro de distribución para dar continuidad al flujo regular del almacén Pequeñas Empresas 15 Indicadores de Gestión, Procedimientos actuales, Documentación soporte, Actas de reunión, Cronogramas de Ejecución. Gestión integral del proceso de recibo incluyendo la implementación de herramienta para el control de recibos y manejo de indicadores LogiApp. 2 Diagnóstico y asesoría enfocada en el proceso de manejo de producto no conforme Consultoría que comprende desde la identificación de las posibles novedades de producto no conforme, promoviendo el método de aprovechables como una forma de optimizar los recursos. Pequeñas Empresas 10 Procedimientos, cronograma, indicadores, actas de reunión Asesoría para la gestión de producto no conforme por medio de un método de aprovechamiento 360. 3 Diagnóstico y asesoría enfocada en el proceso de Clasificación de mercancía y generación de patrón de arrume. Consultoría que comprende la clasificación de producto para la conformación óptima de patrón de arrume para el almacenamiento desde el área de recibo. Pequeñas Empresas 7 Procedimiento Asesoría para la gestión de manejo de producto logrando la optimización de almacenamiento Fuente: Elaboración propia. 60 En términos generales, las siguientes son las actividades a desarrollar para la construcción de los diferentes servicios de consultoría: • Recolección de información que se realizará por medio de visitas al área de recibos, incluyendo entrevistas a colaboradores involucrados, toma de fotografías y videos de los procesos realizados. • Identificación y análisis de novedades en el área de recibo por medio del estudio de campo basado en los procedimientos con los que cuentan las compañías actualmente y sus indicadores base. • Elaboración de una propuesta de trabajo enfocada en el mejoramiento del área de recibo con base en las novedades encontradas. 2.2.5 Canales de Distribución De acuerdo a la actividad a desarrollar y el benchmarking realizado a la industria, uno de los canales de distribución con mayor auge son las redes sociales como LinkedIn, Facebook, Twitter, Instagram, que permiten llegar al cliente objetivo de manera rápida y directa. Adicionalmente, estas redes ofrecen paquetes publicitarios que incluyen clasificación demográfica de los posibles clientes. Otro de los canales de distribución son las visitas empresariales y entrevistas con los posibles clientes para presentar el portafolio, teniendo en cuenta la situación de contingencia actual, estas visitas se han limitado, por lo cual se deberán hacer de manera virtual. 2.2.6 Esquema de Precios del Servicio Como esquema de precios se propone que sean fijados con base en el valor del servicio que se está prestando, es decir, se tendrá como punto de partida los datos de la encuesta realizada 61 en la investigación de mercado. El pago de la asesoría y membresía de la aplicación por dos meses se realizará en dos cuotas equivalentes al 50% del valor pactado con el cliente. Al indagar acerca del precio de compra por el servicio de asesoría logística y la membresía de la aplicación móvil durante dos meses, el 62% de los encuestados se mostró dispuesto a pagar un valor dentro del rango entre $5´000.000 y $8´000.000 de pesos, un 24% dispuesto a pagar entre $8´000.0000 y $11´000.000 de pesos y el 14% entre $2´000.000 y $4´000.000 de pesos. Por otra parte, una vez se completen los dos meses de prueba, el cliente estará en facultad de confirmar por medio de un acuerdo contractual por periodos no menores a seis meses el débito automático del valor de la membresía mensual por medio de la plataforma Pay-U, en la modalidad de pago recurrente, el cual cobra 3.5% del valor de cada transacción más un costo fijo de $900 pesos, que será asumido por LOGIOP con el fin de hacer sostenible la aplicación móvil. Se indagó acerca del valor que los consumidores se encuentran dispuestos a pagar por la membresía de la aplicación mensualmente, se encontró que el 66% pagaría entre $200.000 y $300.000 pesos y el 34% restante pagaría un rango entre los $300.000 y $400.000 pesos. Sin embargo, la compañía LOGIOP no puede de ninguna manera ofertar precios por debajo del costo de los servicios o de la aplicación, y es por ello que la estrategia a implementar es un esquema de precios denominado Skimming Price (Esquema de precios desnatado o Estrategia de Precios Dinámicos para Nuevos Servicios), que consiste en establecer un precio de entrada alto, para luego irlo ajustando a la baja. El precio de salida al mercado será dirigido al 24% de las pequeñas empresas quienes se denominarán “Influenciadores”, posteriormente se irá ajustando el precio hacia abajo, para llegar a un segundo grupo, que representa el 62%, denominado “Seguidores” y, por último, cuando ya 62 se cuente con una mayor experiencia y madurez en el mercado, se haría un ajuste final. Este último segmento del mercado se denominará “Tardíos”. La Tabla 5 presenta el portafolio de servicios de LOGIOP con la proyección de precios de venta a cinco años. Con dicha de reducción de precios se busca obtener el mayor número de Influenciadores posible, y cuando las ventas de este segmento se acerquen al nivel de saturación, se reducirán los precios para atraer a los Seguidores, y así también con la última categoría. Tabla 5: Portafolio de servicios de Consultoría y Precios Servicios de Consultoría Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Precios en pesos constantes de 2020 Gestion integral del proceso de recibo e Implementación de LogiApp 12.000.000 12.000.000 12.000.000 12.000.000 12.000.000 Diagnóstico y asesoría enfocada en el proceso de manejo de producto no conforme 9.000.000 9.000.000 9.000.000 9.000.000 9.000.000 Diagnóstico y asesoría enfocada en el proceso de Clasificación de mercancía y generación de patrón de arrume. 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 Mantenimiento de la Aplicación LogiApp 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000 Fuente: Elaboración propia. 2.2.7 Esquema de promoción El esquema de promoción de los servicios comprende el uso de los canales como visitas personalizadas, correos electrónicos y redes sociales, que son los medios utilizados con mayor frecuencia por los competidores indirectos para distribuir esta información, no obstante, el medio de mayor utilización para la entrega de información serán las visitas personalizadas y correo electrónico. 63 2.2.8 Proyección de Ventas El volumen de ventas de LOGIOP se proyecta de acuerdo al portafolio de servicios de consultoría que realizará, para ello, la tabla 6 presenta los servicios tomados en cuenta para la proyección de ventas. La Tabla 7 presenta una proyección de ventas en unidades considerando lograr una participación de mercado del 26% en el año 5. Tabla 6: Portafolio de servicios de Consultoría y Precios Servicios de Consultoría Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Precios en pesos constantes de 2020 Gestion integral del proceso de recibo e Implementación de LogiApp 12.000.000 12.000.000 12.000.000 12.000.000 12.000.000 Diagnóstico y asesoría enfocada en el proceso de manejo de producto no conforme 9.000.000 9.000.000 9.000.000 9.000.000 9.000.000 Diagnóstico y asesoría enfocada en el proceso de Clasificación de mercancía y generación de patrón de arrume. 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 Fuente: Elaboración propia. 64 Tabla 7: Ventas en unidades proyectadas de Servicios de Consultoría Ventas de Servicio de consultoría Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Unidades Gestion integral del proceso de recibo e Implementación de LogiApp 14 16 17 19 21 Diagnóstico y asesoría enfocada en el proceso de manejo de producto no conforme 13 14 15 17 18 Diagnóstico y asesoría enfocada en el proceso de Clasificación de mercancía y generación de patrón de arrume. 9 10 11 12 13 Total 36 40 44 48 53 Fuente: Elaboración propia. Las siguientes políticas incluyen un crecimiento anual en unidades del 10% y una participación del mercado del 26%, las cuales fueron determinadas de acuerdo a los siguientes parámetros: • Análisis de la capacidad táctica, operativa y estratégica instalada frente a las ventas del primer año. • Análisis de la productividad, que debe ir aumentando gradualmente de acuerdo a la experticia que se va adquiriendo con respecto al conocimiento del negocio. • Probabilidad del mercado a penetrar que con base a la encuesta mostró disponibilidad de compra. • Crecimiento mínimo que se requiere para garantizar la tasa de retorno. La compañía LOGIOP tiene como meta llegar a 220 pequeñas empresas en cinco años, alcanzando una participación del 26% del mercado total. En cuanto al presupuesto de publicidad y medios que se pretende desarrollar, el 2% de los ingresos anuales se destinará a este rubro durante el primer año , disminuyendo en los siguientes 65 años, el 0,5% se destinará a los gastos de desplazamiento requeridos para las visitas a nuestros clientes, y el 3,6% de los ingresos operacionales a útiles y papelería. Como estrategia de adquisición de clientes, se prevé visitar un 35% de pequeñas empresas comercializadoras adicionales, que se serán consideradas como visitas no efectivas. Esta será una estrategia de comercialización intensa durante tres meses. La capacidad de producción de servicios depende exclusivamente de la idoneidad, calificación y disponibilidad en el mercado del personal adscrito a cada consultoría. Los factores externos que pueden afectar el comportamiento de las pequeñas empresas comercializadoras son las políticas de gobierno y proyecciones económicas que influyan en el crecimiento o contracción de las pequeñas empresas. 2.2.9 Servicio al Cliente Desde el punto de vista estratégico, en los roles de gerencia media se tendrán los cargos de gerente de mercadeo y gerente financiero quienes serán los encargados de atender a los clientes, iniciar los negocios, liquidarlos y cerrarlos, incorporando los servicios postventa requeridos. Desde la perspectiva de coordinación operativa estará el asistente administrativo encargado de la atención al cliente desde la propuesta ofertada hasta la respuesta de atención a peticiones, quejas o reclamos que se presenten, las cuales se podrán realizar por medio de la aplicación que ofrece LOGIOP, con una capacidad de respuesta menor a 24 horas. También se contará con roles operativos, quienes brindaran soporte desde el área técnica en la ejecución de los planes estipulados en las propuestas presentadas a los clientes con la mejor calidad y servicio al cliente. 66 2.2.10 Misión y Visión de la Empresa Se detalla a continuación la misión y visión de la compañía LOGIOP a constituir las cuales fueron constituidas con el fin de generar valor nuestros clientes teniendo en cuenta los objetivos de la compañía y la declaración de principios de la misma. Misión Somos una compañía de servicios tecnológicos y de consultoría logística especializada en los procesos de recibo de la cadena de abastecimiento, comprometida con el desarrollo y crecimiento de nuestros empresarios y socios, aliados estratégicos y colaboradores a través de la implementación de procesos estandarizados que permitan un mejor manejo de los recursos y la maximización de las utilidades. Visión Ser la compañía consultora en gestión integral de procesos de recibo o abastecimiento de almacén preferida en el mercado de las pequeñas empresas por la confiabilidad en el manejo de la información y acompañamiento al mejor costo por servir. 2.2.11 Descripción del Modelo CANVAS Se utilizó el modelo CANVAS, Osterwalder (2012), para simplificar la creación de valor para los clientes, teniendo en cuenta las asociaciones claves, actividades claves, recursos claves, propuesta de valor, relaciones con cliente, canales, segmentos de mercado, estructura de costos y fuentes de ingresos los cuales están detallados en la figura 25. 67 Figura 25: Modelo de negocio LOGIOP basado en el CANVAS Fuente: Elaboración propia 3. Análisis Técnico Este análisis se define desde el punto de vista técnico los servicios que oferta la compañía LOGIOP, teniendo en consideración sus costos operativos. 3.1 Descripción Técnica de los Bienes y Servicios La compañía LOGIOP tiene como objeto principal ayudar a las pequeñas empresas de la ciudad de Cali a estandarizar sus procesos internos de recibo a través de la implementación de procedimientos, indicadores y herramientas tecnológicas con el fin de contar con información idónea que le permita al cliente la toma de decisiones estratégicas para adaptarse a un contexto de mercado en constante evolución. 68 Los servicios que prestará la compañía se resumen de la siguiente manera: • Gestión integral del proceso de recibo e Implementación de LogiApp, servicio enfocado en el análisis global de la operación de recibo de clientes con el fin de detectar oportunidades de mejora para la estabilización de inventarios y resurtido óptimo, este será acompañado de una aplicación que permite el análisis de datos para la toma de decisiones. - Auditoria diagnostica - Identificación de novedades en el flujo de recibo - Diseño de procedimientos en recibo, producto no conforme y clasificación de mercancía para patrón de arrume - Implementación de ejecución para desarrollo - Estructura de medición para la efectividad del plan propuesto (KPI) - Implementación de herramienta LogiApp para análisis de data • Diagnóstico y asesoría enfocada en el proceso de manejo de producto no conforme, servicio que le permite al cliente detectar oportunidades de mejora y optimización del recurso clasificado como no conforme, generando aprovechamiento y ahorro en costos. - Auditoria diagnostica - Identificación de novedades en el flujo de recibo - Diseño de procedimiento de producto no conforme - Implementación de ejecución para desarrollo - Estructura de medición para la efectividad del plan propuesto (KPI) • Diagnóstico y asesoría enfocada en el proceso de clasificación de mercancía y generación de patrón de arrume. Este servicio a partir del ingreso permite una modelación del patrón de 69 arrume correcto del producto para su ingreso al almacén, permitiendo no solo la optimización del espacio disponible sino también la preservación del producto. - Auditoria diagnostica - Identificación de novedades en el flujo de recibo - Diseño de procedimiento de clasificación de mercancía y patrón de arrume - Entregable de guías para la implementación y ejecución adaptada al negocio • Mantenimiento de la Aplicación LogiApp 3.2 Localización Las instalaciones de LOGIOP se enfocarán en ser un punto de encuentro para todo el personal que estará en función del desarrollo de las actividades para el servicio ofrecido a nuestros clientes, esta será una Oficina donde se distribuirán los espacios para las diferentes áreas de trabajo (Mobiliario, equipos y adecuaciones técnicas). Estas oficinas estarán ubicadas en la ciudad de Cali, departamento del Valle del Cauca, con las siguientes características: Para determinar las instalaciones físicas se establecieron unos factores objetivos relacionado directamente con el costo ( Valor de arrendamiento mensual, mantenimiento mensual de la locación, valor de servicios públicos, valor promedio de desplazamiento) y unos factores subjetivos que tienen en cuenta aspectos cualitativos importante para la calidad de vida de las personas que trabajaran en estas oficinas como (Clima social y seguridad, transporte- cercanía de oficinas a casa de colaboradores, cercanía a clientes potenciales). A estos factores se les dio una ponderación según su importancia, la cual arrojó que la mejor locación seria en el oeste debido a que sería un punto estratégico y de fácil acceso a rutas principales de la ciudad con el fin de atender a la gran masa de clientes del norte y el sur de la ciudad. El anexo 9 muestra en resumen los factores considerados para dicho análisis. 70 En términos de infraestructura, se tendrá el equipamiento necesario para desarrollar las actividades de nuestros colaboradores y propiciar un grato clima organizacional. Se contará con estas instalaciones bajo un esquema de arrendamiento mensual, donde éste incluirá todo el costo de servicios públicos. En cuanto a la oferta de talento humano, la ciudad cuenta con personal altamente calificado y especializado en el sector logístico debido a la oferta académica ofrecida por las universidades e instituciones educativas presentes en la región. Por otro lado, gracias a la ubicación del Puerto marítimo en el departamento del Valle del Cauca y al bajo costo de vida en comparación con las demás ciudades principales, se evidencia la oportunidad y viabilidad para la generación de pequeñas empresas. Otro punto para destacar de la ciudad es el programa que ofrece la Cámara de Comercio de Cali para el apalancamiento de las pequeñas compañías que están en busca de expansión, un ejemplo claro es el crédito inteligente y blando, que no impone condiciones de pago, sino que se ajusta al plan de ventas de cada empresa, este esquema se denominó Equinox. Tabla 8: Descripción de Instalaciones Aspecto Descripción Configuración de las Instalaciones LOGIOP adecua y distribuye sus instalaciones de acuerdo a los puestos de trabajo que requiere y las actividades que desarrolla cada persona. Imagen del Negocio Estas instalaciones son adecuadas con los logos corporativos, brindando identidad de marca para nuestros clientes y colaboradores. Posibilidades de expansión Para dar comienzo al negocio, las instalaciones son adecuadas, no obstante es posible generar una expansión a mediano plazo, conforme aumente el volumen de consultorías a desarrollar. Compra o Alquiler Las instalaciones son alquiladas, decisión soportada en la oportunidad de expansión a mediano plazo. Fuente: Elaboración propia. 71 En la figura 26 se muestra un esquema a grandes rasgos de cómo será la estructura de la oficina en su diseño interno garantizando todas las herramientas necesarios y cómodas para el desarrollo adecuado de las actividades de los colaboradores. Figura 26 Adecuación de Instalaciones Fuente: https://i.pinimg.com/564x/d0/59/a5/d059a59e6af126ca1d86ba28058a8a07.jpg. 72 3.3 Mapa de Procesos Se definieron los procesos necesarios para el desarrollo de las actividades de LOGIOP conforme al marco referencial de la norma ISO 9001:2015 donde se definen los requisitos para un sistema de gestión de la calidad interno, incluyendo un esquema de gestión de talento humano, recursos ofimáticos y tratamiento de datos. La figura 27 muestra en resumen los procesos estratégicos definidos para la compañía. Figura 27 Mapa de procesos estratégicos de LOGIOP Fuente: Elaboración propia. 3.4 Descripción de procesos estratégicos Los procesos que intervienen en la prestación de servicios se presentan conforme a la estructura de análisis de las necesidades de la cadena de abastecimiento de producto al momento de su ingreso al almacén, incluyendo las actividades que se requieren de capacidades y talento humano. 73 • Procesos Estratégicos Son aquellos procesos ejecutados por los directivos y la gerencia que determinan el accionar de la empresa y orientan la toma de decisiones acertadas para fortalecer la operación del negocio y mejorar la percepción del cliente. - Gerencia Estratégica: La responsable de planear, administrar y controlar todas las actividades de la compañía, con el fin de identificar debilidades, fortalezas, fijación de objetivos y creación de alternativas que garanticen el desarrollo del negocio. En este proceso están inmersos los representantes legales y accionistas del negocio. - CRM (Customer Relationship Management): La gestión de las relaciones con los clientes fidelizándolos en tres áreas: venta, apertura y liquidación de negocio. Esto permitirá mejor segmentación, disponibilidad de la información para el servicio al cliente y servicio postventa de nivel superior. - Mercadeo: Proyecta nuevos servicios de acuerdo a las necesidades del cliente, materializa estrategias de posicionamiento, publicidad e imagen corporativa, con el fin de fortalecer el mercado y generar la apertura de otros. - Mejoramiento Continuo: Constituye la mejora de los procesos y servicios desde la gerencia a partir de un análisis experimental, configurando el fundamento para asegurar la continua detección de errores y áreas de mejora durante la ejecución de las actividades. - Procesos de evaluación: Son aquellas actividades enfocadas en la evaluación y auditoria de los procesos de la compañía para monitorear y controlar la correcta ejecución de los mismos. 74 • Procesos Misionales Son aquellos procesos que dan